内控工作总结
总结是在某一时期、某一项目或某些工作告一段落或者全部完成后进行回顾检查、分析评价，从而得出教训和一些规律性认识的一种书面材料，它可以提升我们发现问题的能力，因此十分有必须要写一份总结哦。那么总结应该包括什么内容呢？下面是小编为大家整理的内控工作总结，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
内控工作总结1
1、国外商业银行内控制度的主要内容
(1)严密有效的组织结构和独立的内部审计机构。银行的组织结构是对银行经营进行计划、指挥和控制的组织基础，因此国外商业银行非常重视对银行内部组织结构的设计，做到职责分工合理，使银行能顺畅地运行和有效地执行领导者的管理意图。为防范各部门和银行员工因经营管理不善而产生隐瞒欺诈行为，一般还专门设立了独立于其他部门，仅对银行最高权力机构负责的内部审计机构。
(2)完善的会计控制体系。从某种意义上讲，会计部门是银行内部的第一监控部门，因此国外许多商业银行都赋予会计主管或财务总监以特别的权力和地位。
(3)相互独立的业务部门和明确的职责。银行业务的性质要求银行每一项业务至少应有两个人或两个部门参与记录、核算和管理，因此，各职能部门要具有相对的独立性，以达到内控制度所要求的双重控制和交叉检查效果。
(4)严格的授权审批程序。银行以安全经营为本，每一项交易一定要有不同的人进行审查和批准，任何人的权限都不能是无限的。为此，国外商业银行都设计了一套控制资产风险的授权审批程序，这突出表现在贷款管理和外汇交易控制上。
(5)高度的电脑化管理。随着金融工具的日益现代化，国外商业银行普遍加强了电脑在内部管理上的应用，以改进和完善银行内部控制的手段。
(6)合理有序的内部检查制度。一是总行业务部门对分行的检查，包括按要求报送的各种财务报表、专题报告，以及召开分行长座谈会听取汇报等等；二是总行审计机构对分行的定期全面检查和不定期专项检查；三是银行内部的自我日常检查以及聘请外部会计师查帐。
2、学习国外商业银行内控制度，提高我国商业银行内控水平
(1)重构商业银行组织管理体系，创造良好的.内控环境。目前，国有商业银行作为国务院局级企业法人，是国有资产的直接经营者，实行一级法人制，在现行体制和经营机制下，改造国有商业银行的组织管理体系具有一定难度。但近几年新成立的区域性商业银行，应根据《公司法》、《中华人民共和国商业银行法》的要求，实行董事会领导下的行长(总经理)负责制，保证董事会是全行最高权力机构，切实发挥董事会在银行发展方向，重大业务决策和宏观管理方面的职能作用。在此基础上，改革商业银行现行的内部稽核体制，实行对总行法人负责的内部稽核制度，加强总行对稽核工作的垂直领导。
(2)商业银行要有严格的岗位分工和明确的工作职责。一是严格岗位分工，切实根据业务运作的实际要求，因事设岗，因岗定人；二是按照每一项业务至少必须有两个岗位或两人以上参与记录、核算和管理的要求，明确各岗位或员工在业务操作中的责权划分，按各自的工作性质、权限承担相应的工作责任；三是加强业务操作的事后检查，每项业务要求有一名业务主管或专门岗位对该项业务处理的整个流程进行综合把关和全过程的检查，确保各岗位按职责要求正确处理同一业务，发现问题，及时纠正。
(3)健全商业银行内部授权审批机制，保证资产运用的安全性和盈利性。我国商业银行的内部管理一直未能有效解决银行内部审批程序和分段授权问题，以致商业银行分支机构权力过大，资产风险不易控制。
(4)加强银行内控电子化管理，保障银行业务的正常运行。银行业务的日益现代化，要求银行内控手段更加有效率、更加安全可靠。而我国银行业目前还未形成一套有效的内部电子监管系统和电子网络系统，影响了内控的质量和效率，而且在银行电脑内部控制方面也存在许多需要完善的地方。
内控工作总结2
20xx年即将进入尾声，回顾近一年的工作，可以用“不断学习、不断成长”来概括，作为进入省公司管理机关第一个完整的工作年，我积极适应、加速转变，按照岗位职责和领导要求，较好地完成了各项工作任务。现简要总结如下：
一、工作回顾
第一.合规管理工作。一是牵头完成采购管理5项关键业务环节的风险梳理，确定风险点31条，针对10个关键岗位完善防控措施28条。二是牵头推进制度体系建设，协助完成采购管理办法等5项重点业务的制度修订。三是重点梳理廉洁风险防控清单6项清单的编制，并制定廉洁风险防范指引表。四是理顺“三重一大”决策流程，明确“三重一大”决策事项范围，规范上会流程，做好会议记录及相关资料的存档。五是组织完成法律法规条款的识别确认，确认食品安全法、烟草专卖法、广告法、消费者权益保障法等相关法律法规15项。
第二.内控管理工作。一是强化合同管理，牵头完成合同管理专项检查迎检工作，积极完成问题整改，并根据新的合同管理要求，做好合同的线上审核、合同登记存档、履行情况跟踪上报等。二是牵头推进制度体系融合，全面排查所有岗位职责对应制度流程管控，完善更新内控流程图。三是规范管理，牵头完成重要岗位牵制目录和业务公开部分。四是牵头组织年度专项审计迎审工作，收集整理审计需要相关材料，协调督促各部门做好审计回复和问题整改落实。五是按照HSE管理要求，完成安全环保责任书签订、危险因素辨识台账整理、个人安全行动手册公开等规定事项，牵头完成质量体系审核改版，完成HSE体系审核迎检工作。
第三.其他工作。一是积极做好宣传报道，截至10月，审核修改并上稿91篇，其中78篇被外部网站采用。二是强化重点工作督察督办，对要求的重点工作及时在协同系统上跟踪反馈并办结，对各部门的重点工作分月度、周度跟踪收集，呈报领导。三是按照相关规定，做好经营分析会、工作总结会等各类会议的`会务筹备。四是认真做好例会汇报材料、会议材料等其他文字材料的拟定。五是积极协助做好党群工团相关工作。
二、工作中存在的不足
1.专业能力需进一步加强。一是对于专业知识的学习掌握不够，撰写相关材料水平不足，专业性不强。二是对于法规方面相关制度规定的学习不够深入，不能很好地指导并开展工作。
2.工作完成质量需进一步提升。因事务性工作繁杂，多头对应多个处室，忙于应付，导致个别工作完成质量不高。
3.工作协调能力需进一步强化。重点工作督办力度不够，对于重点工作的进展反馈不够及时。
4.思考问题的全面性不足。对于领导交办工作，做前的思考不够深入，导致工作效果不佳。
三、20xx年工作计划
1．提高自身专业业务能力。从本职工作岗位出发，不断加强专业知识学习，努力提高自身素质，认真履行岗位职责，不折不扣地完成各项工作。
2．提高合规管理专业水平。一是强化内控管理工作，牵头组织完成新制度的内控流程梳理及编制，完善内部控制管理体系，确保顺利通过内控测试。二是进一步强化基础规范管理工作，严格按照管理流程做好“三重一大”的会议申报审批工作，杜绝出现不按规定临时增加议题，确保会议的严肃性和纪律性，做好会议记录和资料存档，为专项检查做好准备。三是持续强化合同管理，严格按照合同管理实施细则和合同系统操作要求，做好合同签约依据的审核，做好合同系统流程的跟踪指导，确保无事后合同发生，确保合同按期完成审批并组织签订。四是加强廉洁风险管控，牵头组织完成相关业务流程的廉洁风险清单梳理，确保新修订的制度对各项风险漏洞有效管控。
3．提高重点工作宣传报道力度。进一步加强对重点工作、亮点工作的宣传报道，积极调动各部门对宣传工作的积极性，加强引导，助力各项工作顺利推进。
4．提高对内对外综合协调能力。充分发挥枢纽功能，认真抓好督查督办工作管理，及时反馈工作进展，确保工作执行力落实到位。
5．提高工作主动性，加强相互协作配合能力。主动补位、相互配合，高效推进各项工作。
内控工作总结3
20xx年，按照工程(20x)1x号关于印发《集团内部控制操作细则》的统一部署，开始正式运行与国际接轨的内部控制体系。近三年来，本在内控体系的贯彻上，突出“执行”二字，重在“狠”、“严”上下功夫，不仅经受住了多轮次的上级单位的审计和测试的考验，有效地实现了防范风险的目的，而且推动了各项管理的规范化、制度化、标准化、程序化，促进了管理水平的提升。主要体现在以下几个方面：
一、强化内控执行，按程序办事的规矩日渐形成
“没有规矩，不成方圆”，企业管理实质就是制度管理。本依据内控要求，结合自身管理存在着有章不循、执行力较差的现象，进行了对照检查，找出了差距和不足。为此，采取了一系列措施，以确保内控体系执行有力。
加强培训，注重宣传，确保手册相关内容人人掌握。学习、掌握好内控手册的相关内容，是执行好这套体系的前提和基础。在内控手册发布后，结合各部门、各单位不同层次的培训需求，于20xx年6月全范围内举行了一次20x版《内部控制操作细则》的培训会议，使员工了解了20x版比20x版内控手册的新增内容。通过培训，各级管理人员理解和掌握了内部控制的管理方法和相关要求，全体员工明晰了职业道德规范及行为准则和发展目标，为内控体系的有效执行奠定了扎实的基础。
健全内控工作网络，确保组织机构落实。成立了内部控制办公室和内控制度检查评价工作领导小组，设兼职科级职6人和成员共12人，内控工作由项目管理转向日常管理，进一步加强了内控工作组织领导和机构落实。
狠抓落实，层层负责，确保流程控制实现硬着陆。为了使内部控制真正落到实处，将内控责任层层分解，狠抓执行。在领导责任上，内控工作是年经营工作的重中之重，是一把手工程，各单位主要领导对内控工作的重视不要仅停留在口头上，而且要落实在行动上，定期对内控的各流程进行前面或者有针对性测试检查，并有计划地对各项目部进行专项或内控流程的检查。并且指出哪个单位在内控上出现问题，追究哪个单位的领导责任。这样，上至总经理、主管领导，下至各部门、各单位领导都把内控执行放在重要议事日程，出现问题有人协调，有人负责。
在组织落实上，内控办公室组织编制了《某内控制度实施细则》，切实把内控体系的执行落到实处。内控检评组，对于内控执行、测试过程及时跟踪，及时反馈，严格履行督促、检查的职责，严把执行关，发现问题及时上报，及时解决，保证所有内控流程都有令必行，有据必依。
二、严考核硬兑现，确保控制到位，执行有力
确保内控的.有效执行，取决于两个方面，一是思想是否重视，责任是否落实。二是是否到位、措施是否有力。
通过上述措施，全规章制度的约束力和员工的责任意识得到了明显提升。现在，每办一件事，上至总经理，下至普通员工都要先判定是否符合规章制度、符合内控要求。每处理一项业务，都要确定是否有风险，如何控制风险，严格依照内控流程操作。范围内已经形成了层层讲执行、事事讲程序的良好局面。
三、管理制度和管理程序进一步科学化、规范化、标准化
一些控制最终反映结果是在财务部门，但控制活动却是发生在上游业务部门，对于这样的控制，内控办组织召开了由机关所有职能处室参加的内控协调会，将每一个控制点逐一说明，需要哪个部门在哪个时点配合完成，明确了各部门的控制责任，保证了所有关键控制都有部门负责，增强了抵御经营风险的能力。
推动了管理制度的规范化。管理制度在内控体系运行中起着重要的支持作用，合理、完善的管理制度是体系正常运行的重要保障。通过内控测试和审计，发现了本一些规章制度存在执行力度不够的地方，一些控制缺乏制度支持，目前，按照领导的要求，正在进行制度梳理和规范工作，计划在明年修改本的《内控制度实施细则》。
四、加强控制环境建设，内控文化已经成为企业文化一个新的组成部分
控制环境建设是内控体系的基础，是有效实现内部控制的保障，直接影响着内部控制的贯彻执行。通过多种形式的宣传、教育，目前，已经初步形成了一种工作有目标，行动有准则、前行有动力的内控环境，尤其是各级主要领导以身作则、率先垂范，不符合内控要求的事坚决不办。特殊事情处理，要作好纪要，保留证据，自觉按规章办事，依程序履行，领导的示范作用极大地推动了内控文化的形成。
内控工作总结4
银行内控是保障银行经营稳健、风险可控的关键环节，内控案防工作更是银行防范风险、维护稳定的重要保障。在银行内控案防工作中，要实施全员内控，强化内控文化，提升内控意识，加强内控监督，加大内控力度，创新内控方式，建立内控机制，强化内控教育，完善内控体系，确保内控有效实施。
要实施全员内控，全员参与内控是银行内控案防工作的基础。只有每一位员工都认识到自己是内控的主体，才能将内控意识贯彻到具体行动中。要加强内控培训，提高员工对内控概念、内控要求的理解和认识，引导员工自觉履行内控责任，做到“每个员工都是一道防线、每个环节都是一个控制点”。
要强化内控文化，内控文化是内控工作的灵魂。要将内控文化融入到银行的管理理念、员工行为、制度规范中，形成“守法经营、诚信服务、克己奉公、共享成果”的内控文化。要倡导风险防范、责任担当、诚信经营、创新发展的内控精神，引导员工养成正确的经营态度和价值观。
要加强内控监督，内控监督是内控工作的重要保障。要建立健全内部控制机制，实施定期、随机、专项等多层次的内控监督，强化对各项风险的'监控和管理，发现问题及时处理，有效防范各类风险。要加强内部审查，对银行各项业务、操作进行全面审查，确保内控规范有效实施。
要创新内控方式，运用科技手段提高内控水平。要加大信息化建设力度，建立全面、有效的内部控制信息系统，实现对各项业务的全程监控和管理。要借助大数据、人工智能等技术手段，加强对各类风险的预警和分析，及时发现、处理潜在风险。
要完善内控体系，建立健全的内控机制。要建立内控规章制度，明确内控工作职责分工，健全内部控制框架，确保内控制度的详细、系统、全面。要建立内部检查和评估机制，定期对内控工作进行自查、外审，及时发现问题、纠正错误，提高内控管理水平。
内控工作总结5
建立与大型商业银行总行本部经营管理特点相适应的审计模式和方法
现阶段，多数大型商业银行采用总分行制的组织模式，总行本部除了领导和管理各分支机构外，本身也对外营业，办理部分银行业务或建立事业部模式。本文即探讨此模式下的总行本部内部审计效能。在此架构下，总行若干职能部门按照职责分工，划分为支持保障、业务管理、营销管理、直接经营等不同板块，如图1所示。对总行本部审计就是对总行各板块、各部门的内部控制状况、管理职责履行及效率、经营活动的真实性、合法性、效益性进行独立与客观的监督与评价，督促总行相关部门落实组织战略目标并控制好营运风险，促进总行本部乃至全行运营与管理活动不断改善。近些年，随着后金融危机时期大型商业银行公司治理的不断完善，银行内审转型工作也在不断深化。内部审计方向由内部控制有效性的合规导向型审计向风险导向型审计、管理导向型审计转变，内部审计重心由财务审计为主向财务审计与管理审计并重转变。对总行本部审计工作，要突出问题导向和需求导向，应根据内部审计方向及重心的变化趋势以及总行本部不同板块的职能特点，积极推进审计转型，采用有利于实现审计目标的不同审计模式，最大限度地发挥内部审计的效能。因为选择有效的内部审计模式有助于企业完善公司治理。具体体现在：在内部控制有效性审计基础上，运用系统化、标准化和规范化审计方法，对直接经营板块应侧重于风险导向型审计；对营销管理与业务管理板块应侧重于风险导向型审计与管理导向型审计并重；对支持保障板块应侧重于管理导向型审计，通过开发和运用内部审计信息系统平台，尽快完成从传统的审计向数据式审计转变，努力改进总行本部审计质量，最终实现价值增值型审计职能。要全面揭示总行本部经营管理中的风险，及时提出预警和改进建议，还要以持续性的日常非现场风险监测、评估和预警为先导，并加大工作力度和创新手段，特别是在信息数据大集中的前提条件下，要以先进的计算机审计技术为支撑，努力实现远程快速反应的方式，预警业务经营主要风险点和业务管理的主要薄弱环节。在日常非现场监测对象方面。实现“横纵结合”，“横向”即监测总行本部各部门的内部控制和风险管理状况；“纵向”为监测各业务条线中总行本部发挥的职能作用，从而形成全方位覆盖与全过程控制的风险监测反应机制，有效防范总行经营管理风险。在日常非现场监测手段方面。采用数据式审计方式，利用计算机技术对业务操作系统或管理信息系统等数据进行整理、比较和分析，并结合外部公共查询系统信息最终形成非现场监测成果。在风险分析与评估方面。关注宏观与微观经济环境对相关行业的影响程度，坚持总体分析与特征分析相结合，适当考虑地区差别因素，引入国际先进的审计方法和理念，对非现场监测结果进行风险分析和评估，并就风险程度划分制定统一标准。在风险预警方面。对风险分析及评估的结果，依照重要性原则进行核实验证。根据核实情况形成风险预警信号并及时，供相关职能部门和高管层参考。督促其及时采取适当防范措施，规避或缓释风险。
精细化过程考量是提升总行本部审计效能的有效途径
企业的内部审计应适应和应对来自企业外部和内部的风险，有效防范因外部欺诈和内部舞弊引发的案件和风险事件。明确适合总行本部不同业务板块职能特点的审计模式后，在具体实施过程中，要强化和精细化过程控制，严格过程考量，尤其是影响审计效能的重要环节，更需采取针对性的过程控制措施。其中，总行本部相关职能部门的审前风险评估和审后审计质量评估是影响审计效能的两个重要环节，应该进行有效控制。
(一)通过审计评级精细化被审计对象的剩余风险
判断和评估风险的前提就是对风险充分的识别与计量。审计评级是运用系统、规范的方法，对总行本部相关职能部门内部控制系统的充分性与有效性、风险管理的效果以及公司治理的情况，独立开展调查、测试、分析、评估的系统性活动，是风险识别与计量的有效手段。开展总行本部的审计评级是提升总行本部审计效能的重要步骤。总行本部审计和其他审计一样，要降低审计风险，离不开对固有风险、控制风险和检查风险三个要素的有效把控。审计风险=固有风险×控制风险×检查风险=剩余风险×检查风险固有风险、控制风险与被审计对象有关，内审人员对此只能评估、不能控制。但审计人员可以通过对被审计对象的了解、监测、分析和数据积累，来评价被审计对象内部控制与风险管理的健全性、合理性、遵循性，以及所采取的整改措施及其效果的可接受程度，判断剩余风险的高低，绘制风险态势图，这就是总行本部的审计评级。通过审计评级，确定可以接受的检查风险，确定需抽查的重点、产品、环节和范围，进而控制审计风险，保证审计质量。审计评级中的指标设置非常关键，必须要适应大型商业银行总行本部的运营特点。笔者认为，对总行本部的审计评级可划分为决策管理、风险管理、绩效评价及监督评价等四个环节，通过16子项的评级指标来进行具体操作。在设定的16个评级指标中，每个评级指标分三个等级，分别是：“优良”、“可控”、“一般”。“优良”是指内部控制、风险管理及公司治理充分、适宜、有效，基本没有发现重大的问题和缺陷；“可控”是指内部控制、风险管理及公司治理比较健全、适宜，并得到较好的效果，但评级发现存在个别的问题和缺陷，可以接受和容忍。“一般”是指内部控制、风险管理及公司治理基本健全、适宜，效果一般，评级发现存在一些明显的问题和缺陷,风险控制工作还需进一步改进。总行本部不同职能部门职责分工不同，分属于不同的业务板块，审计评级侧重的风险类型也应不同。如：直接经营板块应侧重于经营风险；营销管理与业务管理板块应该是经营风险与公司治理风险并重；支持保障板块应侧重于公司治理风险。“优良”等级得分为相应权重的全部权重分值，“可控”等级得分为相应权重分值的80%，“一般”等级得分为相应权重分值的60%。决策管理、风险管理、绩效评价及监督评价四个环节得分的汇总，即为该部门的审计评级得分。对总行本部的审计评级遵循全面、独立和客观的原则，采取全年动态评级（季度/半年/年度）的方法，利用评级年度内各种审计、检查成果，并结合现场评级结果进行综合测评打分，最终根据审计评级得分确定审计评价等级。审计评级结果可划分四个等级，分别是“：控制优良”、“满意”、“需要改进”、“较差”。评级得分为90分以上的，评为“控制优良”；评级得分为80～90分的，评为“满意”；评级得分为70～80分的，评为“需要改进”；评级得分为70分以下的，评为“较差”。对评为“控制优良”的部门，审计频率可以三年审计一次；对评为“满意”的部门，审计频率可以一年审计一次；对评为“需要改进”的部门，审计频率可以半年审计一次；对评为“较差”的部门，审计频率可以每季度审计一次（见表1）。随着大数据、云计算为代表的技术工具升级，数据仓库和数据挖掘技术深度应用于各个业务管理信息系统。对不同业务条线之间的`数据分析、信息整合，扩展了总行本部审计的应用范围、方式和反应能力，可以建立更加全面、专业的审计监督测评系统，做到无死角、无盲区、无遗漏，使审计的精准度和服务效率大幅改进。
(二)通过审计质量评估强化审计质量控制
对总行本部审计质量评估采用点、面结合的方式。“点”就是具体项目的质量评估，“面”就是总行本部审计工作总体情况的质量评估。这两个层级的评估，因评估的对象不同，在评估的内容上也有所不同，本文基于欧洲品质管理基金会（EuropeanfoundationforQualityManagement，EfQM）的评价模型，建立了对总行本部审计质量的评估框架（见图2）。分别围绕“公司治理与领导”、“审计策略”、“人、知识与技能”、“审计程序与资源”“、其他确认业务”“、审计结果”及“审计成效”七个方面建立和审计评级操作相类似的评估标准并细化评估指标权重。在此基础上，对总行本部审计项目质量的内部评估至少每年开展一次，由审计项目组以外的其他人员负责实施。对总行本部审计工作质量总体评估至少每两年开展一次，可由授权实施总行本部审计的上级部门或董事会审计委员会或监事会履职尽职监督委员会组织实施。通过各个指标及其权重得出审计质量的最终评估结果。质量评估结果可分为“满意”、“需要改进”、“较差”三个等级，与审计人员、内审部门的年度绩效考核挂钩。评估结果为“较差”的，应引起高度重视，并采取有效措施督促整改。评估结果为“满意”的，应提出表扬并给予适当奖励，将项目经验与其他审计人员分享。
不断提升总行本部审计效能，更好体现内部审计增值目标
提升总行本部审计效能，是适应大型商业银行发展的需要，总行本部审计要适应互联网金融和各种新型业务的快速发展，并不断改进、借鉴和创新，为商业银行提供价值增值服务。本文借鉴美国质量管理专家戴明博士提出的PDCA循环模型，对总行本部增值型内部审计进行了一些尝试。PDCA循环是指能使任何一项活动均可在计划（Plan）—实施（Do）—检查(Check)—处理(Adjust)四个阶段循环，持续改进。即：在计划阶段，通过审计评级，对总行本部风险进行充分的识别与计量并制定方案；在实施阶段则制定详细计划和有效措施；在检查阶段，则运用总行本部内部审计质量评估模型充分评估项目质量；在调整处理阶段，则总结经验，不断完善相应标准（如图3所示）。总行本部审计可以通过PDCA循环，使审计结果和审计建议逐渐得到高管层的重视，促进内部控制水平的提升，改善经营管理办法，有效防范外部欺诈和内部舞弊差错等引发的案件、风险事件以及管理缺陷和决策失误，防微杜渐，持续提升核心竞争力。
内控工作总结6
内控是从一开始我们就在下大力气在抓的环节，一个是我们以制度为前提依据，从大的方向去监管和掌控这个工作的尺度。当然了内控不可能是脱离实际的蛮干主义，我要深入到下属单位了解情况，依据不同的形势对制度进行细分和完善。力争做到符合实情，恰当有效，不违背客观事实，这样才能把内控工作给做好，在此我把概念度公共做出总结：
1、紧跟形势
由于我们这个部门的工作性质不同于其他行业，那么每天工作都要有一个警醒的心态，不带着懈怠的`情绪面对工作。尤其是在一些重要的事项处理上，应该拿出敬畏的态度。所以我一直都在努力让自己的思想进步，不断的树立榜样意识，先是跟别人学，要看到别人身上一些好的作为，然后将别人身上的好品格转化成自己的优点。
2、严守规范
不论是做什么，都得有个规则前提作为大的指向，要是大伙都不把规矩当回事就没有办法做到稳定有序，不止会使工作乱做一团，还会破坏大环境的平衡。那么我们就不能容忍把制度作为口号喊喊就完了，或者是当墙画一样贴上当摆设，而是要把一切规则和程序给监督好，要让人人都做到遵行务实。
3、反思整改
有些时候我们总是习惯性的把问题的焦点给集中到自己身上，总是担心内控从自己这里出现缺口。实际上我们在管住自己的时候，经常会忽略到其他人，毕竟只要一个点出现差错，全盘都会被牵扯下去。也就是说当别人自己违规或者出现失误的时候，就会引发大的连锁反应，那么其他人便成了无辜的牺牲品。所以不能光自我监督和做自我管理，应该大家之间互相进行监督和管理。
内控工作总结7
根据财政部《行政事业单位内部控制规范（试行）》和单位《内部控制实施办法》有关规定，我们组织开展了对单位各部门的风险评估活动，现将结果报告如下：
一、风险评估活动组织情况
（一）工作机制
本次风险评估活动，是在单位内部控制工作领导小组的领导下，由财务科具体组织实施的。为完成工作，经单位领导同意，财务科从办公室、人事科、监察室抽调相关工作人员组成内部控制风险评估小组，专门从事此次风险评估活动。
（二）风险评估范围
1、本次风险评估所涉及的业务范围分为：单位层面风险和业务活动层面风险。
①单位层面风险主要包括以下三个方面：
组织架构风险：单位内部机构设置不合理、部门职责不清晰、内部控制管理机制不健全等情况导致的风险；
经济决策风险：单位经济活动决策机制不科学，决策程序不合理或未执行导致的风险；
人力资源风险：单位岗位职责不明确、关键岗位胜任能力不足等
导致的风险。
②业务活动层面风险。本单位经济活动业务层面的风险主要包括预算管理风险、收支管理风险、政府采购管理风险、资产管理风险、建设项目管理风险、合同管理风险以及其他风险。
2、本次风险评估所涉及的部门范围
主责部门：内部控制工作领导小组。
配合部门：财务科、办公室、人事科、监察室等相关部门。
（三）风险评估的程序和方法
1、风险评估程序
本次风险评估活动，风险评估小组先研究制定了风险评估工作计划，明确风险评估的目标和任务；其次组织召开了由各科室负责人参加的动员会，对风险评估活动做出了动员和安排，要求各科室先进行自查，查找风险点，研究整改措施，向风险评估小组汇报自查情况；再次，风险评估领导小组根据各科室的自查情况，选择关键科室和自查风险点少的科室进行重点检查，对其他科室也进行了快速检查；最后，根据各科室自查情况和现场检查的工作底稿和收集到的资料，进行风险分析，组织编写风险评估报告。
2、风险评估方法
本次风险评估活动，采用了风险清单法、文件审查、实地检查法、流程图法、财务报表分析法以及小组讨论和访谈等方法以识别风险；采用了概率分析法、情景分析法和风险坐标图法以分析风险。
（四）收集的资料和证据等情况
支持本风险评估报告的主要有风险评估工作底稿，相关文件、会计凭证、账本复印件，以及各科室的'自查情况等。二、风险评估活动发现的风险因素（一）单位层面风险因素
单位的部分内控关键岗位的工作人员没有定期轮岗（风险点A1）。 （二）业务层面风险因素
1、单位预算未分解下达至各科室及业务部门，可能导致预算权威性不足，执行力不够（风险点B1）；
2、单位未按规定建立票据台帐，不符合财务管理要求（风险点B2）；
3、单位支出事项未严格按照审批权限执行，不符合收支业务管理制度要求（风险点B3）；
4、单位在部分资产采购时未严格按规定填写政府采购计划申请表，仅用供货方清单代替，不符合政府采购业务管理制度（风险点B4）；
5、单位未按规定定期对的货币资金、固定资产进行核查盘点，不符合资产业务管理制度（风险点B5）。三、风险分析1、单位总体风险水平
根据风险评估表对单位各个层面风险进行打分评价，单位总体风
险水平为25.98（风险最高100分），属于偏低水平。
2、重要和重大风险因素
经对以上风险因素进行分析，以上所列风险因素根据发生可能性和影响程度列表如下：
0 20% 100%
二、关于应对风险的措施建议
1、严格落实关键岗位人员轮岗制度。
2、财务部门根据同级财政部门批复的预算和单位内部各业务部门提出的支出需求，将预算指标按照部门进行分解，并下达至各业务部门。
2、票据专管员严格按照票据管理制度建立票据台帐。 3、加强对各项支出业务的审查，严格按照审批权限执行并收集相关的原始资料。
4、严格按照批准的政府采购预算和财政专项资金项目预算的编制要求，在规定的时间和要求内，编制《政府采购计划申请表》，并按验收方案及时组织验收，填写《政府采购货物验收单》。
内控工作总结8
一、流程管理与财务风险控制的特点及关系
所谓流程，是指业务活动和管理活动过程中的实体性规定和程序性规定，流程具有目标性、相关性、动态性、层次性和结构性等特点。流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理通过流程建立、流程实施、流程评估、流程改进和流程再造等不同行为来实现，是一个不断循环和动态变化的管理方式。企业一般按照业务性质进行职能部门的划分，按照部门职责组织企业经营行为，但所有的经营行为均需通过既定的流程框架来实现，通过流程管理让管理行为高效、规范的达到目标。
财务风险控制，是指在财务管理过程中，利用有关信息和特定手段，对企业财务活动施加影响或调解，以便实现计划所规定的财务目标，回避风险的发生。财务风险控制的滞后、缺失往往给企业造成不可估量的损失。科学的财务风险管控体系是企业健康持续发展的重要保障。
流程管理是财务风险控制体系的主要脉络构成，是连接财务风险控制端点的主要载体，是网罗各经营风险节点的重要平台。流程管理是财务风险控制体系运转的重要的系统化方法。具体来讲，就是根据业务管理关系，制定业务指导原则，通过建立科学系统的流程，规范企业经营行为，达到控制财务风险的作用。
二、ABC公司财务风险控制问题评析
ABC公司是一家以投资物业为核心业务的国有企业，主要负责近30万平方米商业物业的租赁与日常运营。公司管理的经销商近500家，商户性质较为复杂，涉及业务内容从经销商管理、活动宣传到车辆出入库、新车交易、二手车评估、过户、验车、置换等，流程节点繁杂，且涉及到除商户、公司各部门以外的工商、税务、交管局及媒体等多个部门的交叉业务环节，管理难度较大，容易出现控制薄弱或空白的情况，从而产生管控风险。通过全面梳理公司财务管控体系，主要存在以下几个方面的问题：
1.公司现有制度虽然较为全面，但缺乏对关键风险的重点控制与管理
ABC公司拟定的相关财务风险管控制度包含核算、分析、预算、档案管理等诸多内容，但从实际操作效果来看，制度建设虽然数量居多、但重点不突出，不成体系，忽略了对关键节点的控制，财务风险控制工作效率和质量难以保证。
2.公司对财务风险的识别和预警力度不够，对风险的过程控制关注不够
公司现有制度体系是成立近20年来逐步形成的，除日常业务以外，其他大部分制度均是由于发现问题或总结其他企业经验之后进行的补充完善，在实际操作中往往表现为被动接受风险，而无法体现事前和事中控制的理念。
3.信息系统缺乏统一规划，造成风险管控的瓶颈或断层
目前，公司建立大大小小的信息系统分别归属于各部门，且开发平台各异，数据口径各异。系统推进过程中仅考虑部门自身业务的信息需求，缺乏跨部门之间的'系统交流，无法形成统一的标准化信息数据，甚至出现部分信息系统的缺失以及部门“信息孤岛”的形成。信息系统无法高效发挥作用，财务信息及时性和准确性难以保证，对公司经营和管理带来潜在的财务风险。
4.激励与约束机制缺失，职能部门及员工管控风险主动性和积极性有待提高
公司在日常管理中更多关注上级集团公司下达的经营目标总体完成情况，缺乏对内部管理尤其是风险管控的系统考核机制，由此员工的关注重点有时与企业风险控制实际需要发生偏离，从而降低了财务风险识别与防范的及时性。
三、ABC公司以流程管理为中心的财务风险控制体系构建思路
通过前述对公司财务风险控制体系存在问题的全面梳理，结合公司业务和管理现状，我们拟借助流程管理的优势，围绕公司核心业务，搭建公司财务风险控制体系。在ABC公司财务风险控制体系的总体框架设计上，严格遵循COSO内部控制五要素要求搭建：即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及内部监控等。在体系实施过程中，围绕“一个中心、两条主线”的原则展开，即以流程管控为中心，以关键业务流程和关键环节流程为主线。
1.全面梳理财务制度
按照公司财务职能，从资金管理、预算管理、财务核算、财务分析、税收管理等业务板块，对现有制度进行重新梳理，将企业经营活动涉及的所有业务过程与关键环节显性化，重新界定每个制度制定的目标、范围对于存在重合的部分内容重新划分，对于缺失的内容进行补充。通过制度梳理，全面了解风险的来源，为后期识别风险，制定科学流程管理体系夯实基础。
2.识别关键业务流程与关键环节流程的财务风险
由公司相关业务部门与财务部门配合，根据部门职责细化内容，全面细致识别关键业务与关键环节存在的风险点。只有准确高效定位关键业务、关键环节流程中存在的财务控制风险点，才能为后面最大限度的降低和合理控制风险提供线索。
3.组织推进流程设计
在财务风险管控中，如果说制度梳理和风险识别是基础，那么，流程设计就是实现风险控制的保障。流程设计的合理性将直接影响到风险管控的质量。在流程设计中要重点关注两个方面：一是在流程设计上要体现管控要求，即对流程运行过程中隐藏的风险进行识别与判断，设计专门环节来防范或降低风险；二是在流程设计上要体现流程运转的过程控制，即业务流程在运行过程中，需要留下关键点痕迹以控制风险，这种痕迹必须在流程设计上体现。
（1）内部环境
ABC公司作为国内知名的汽车交易有形市场，经营项目内容增多，业务交叉节点增多，而在确保企业经营效益稳步提升的前提下，人工成本增幅是既定的，这就要求我们在既定的组织架构与人员设置条件下，进一步优化内部环境，提高管理效益。
针对原来粗放式分解经营目标存在的潜在控制风险，我们拟成立全面预算管理工作领导小组，该小组由总经理办公会成员及相关职能部室负责人组成，由财务部主控，详细分解收入成本费用预算及资产购置控制目标，细化控制流程，明确流程节点控制责任人，切实降低盲目经营或低效经营带来的财务风险。拟成立员工考核管理工作领导小组，该小组由总经理办公会成员、党总支、行政办公室、人力资源部、财务部组成，从员工工作业绩、业务技能、风险控制三个方面对员工进行管理考核。
（2）风险评估
财务部作为 ABC企业的财务风险评估主控部门，拟从定性控制流程和定量控制流程两个路径进行风险评估。定性主要通过《各部门风险点与防控措施自查明示表》、《各部门“小金库”自查明示表》等从各主要部门、关键岗位、关键业务环节，进行每季度的拉网式自查。各相关岗位负责人及主管领导分别对自查内容签字确认，并将签字确认后的自查结果于企业公示栏进行一周的公示，接受ABC公司所有员工及经销商的监督。其间，财务部组织专门人员对自查结果进行抽查复核。如对公示结果存在有异议的反映，或财务部复核出自查结果与实际情况有出入，财务部将书面上报考核管理领导小组，责成定期整改，并对整改进度与效果进行有效控制。
定量主要是结合定性控制结果与预算完成控制结果，将各部门的经营指标预算完成情况与风险控制情况汇总，与相应的预算目标、控制目标进行对比，并按照既定权重进行量化分析，形成各部门的评估报告。员工考核管理工作小组将结合评估报告与员工工作技能等进行量化考核，同时根据每季度考核结果对员工进行年终的绩效考核激励。
（3）控制活动
ABC公司作为全国最大的汽车交易有形市场，其租金收入是营业收入的重要组成部分。对租金收入的管理是财务风险控制的重要内容，而对应收账款的精细化管理尤为重要。针对ABC公司经销商类型多，数量大，应收账款情况复杂的情况，拟出台《应收账款预警流程管理细则》，以“数据准确、预警及时”为原则，将应收账款按照量化标准，分为四级预警等级，并对具体预警等级中各责任部室、责任岗位应采取的措施进行明确的流程规范，对各类拖欠租金现象做到早发现、早预警、早沟通、早处置，将欠租风险降到最低，为企业营业收入“颗粒归仓”提供切实可行的保障。
为进一步降低企业人工成本，增加企业经营效益，ABC公司对保安人员与保洁人员采取外包方式进行管理。ABC公司拟建立完善《招投标流程细则》，对保安公司与保洁公司的整个招投标流程进行规范管理.保洁、保安公司合同必须每年一签，年末接受公司的综合考核评价。企业根据考核结果决定是否续约或更换保洁、保安公司。
（4）信息与沟通
目前运行的《车辆出入库管理系统》、《品牌管理系统》、《租赁合同管理系统》、《经销商信息系统》等数据管理平台各异、口径偏差大、数据合并难度大、信息重复或缺失等现象严重。为彻底改变这种低效管理带来的数据失真、防控滞后等财务风险，拟由专业的软件开发公司在细致调研所有经营业务流程的基础上，以“防控财务风险，实现信息传递流程规范化、精准化”为准绳，为ABC公司量身打造专业的《经销商与车辆管理系统》。该系统整合涉及经销商管理与车辆管理的所有信息化管理需求，并实现与财务报表相关数据的无缝对接，有效控制潜在的“跑、冒、滴、漏”现象，确保每一项业务流程有条不紊，每一个业务交叉节点管理清晰流畅，从而带动整个企业运行节奏高效有序。
（5）内部监控
ABC公司目前在内部监控方面更多依靠部门与部门之间的相互监督控制为主，缺乏内部监督的专业性和主动性。为全面提升ABC公司内部控制水平，在公司目前不具备设立内部审计部门的情况下，我们拟建立以总经理办公会成员、纪检办公室、财务部为成员的内控监督小组。由该小组对公司整体的风险控制状况进行定期与不定期相结合的监督检查。同时，结合外部第三方独立审计和上级集团公司定期内控审计查找出来的问题，加强对公司相关内控方面存在问题的整改推进，确保公司内部控制的有效性，合理控制公司财务风险。
4.加强流程管控的持续优化
流程管控是一个持续发展的过程。内外部环境、经营业务、管理层经营思路以及人员的变化，均会对既定的流程体系产生影响。因此，我们在流程管控过程中，要充分关注流程管理的动态性，及时应对经营变化带来的风险转移。
在加强流程管控的持续优化方面要围绕两个原则开展：一是定期加强业务与流程的梳理，对于发展期企业梳理频度大，而对于成熟企业可以适度延长；二是要重视流程再造的过程，即通过对新产生风险或业务变化带来风险应对而产生的流程设计，或者对原有流程的整体重构。
在公司财务风险控制体系的搭建上，要严格以流程管理为中心，通过流程管理实现控制目标风险的目的。但在流程管理过程中要充分体现成本效益的原则，过于追求风险管控的万无一失，有时候会适得其反。本文所阐述的流程管理为中心并非所有的业务均需要流程建立、实施及再造等过程，要针对识别出来的关键业务和风险，确定对关键节点的控制，保持流程管控的适度性，合理控制风险。
内控工作总结9
20xx年，分继续按照内部控制与风险管理工作的指导思想，贯彻落实内控与风险管理各项工作部署，以《内部控制管理手册》为基础结合分实际情况，梳理分工作流程，完善各项规章制度，实现分健康发展。现就具体工作开展情况汇报如下：
一、主要开展的内控工作
以《内部控制管理手册》为参照，积极动员全面组织。半年来，积极组织机关各部门以及各基层配送中心充分利用软方式，共同参与组织开展《手册》相关内容的业务培训学习4次，按照培训周的安排在分周四组织内控相关业务培训8次，网上系统培训1次。通过不断地培训学习帮助大家完成了从最初的`认识到深层次的了解过程。
按照要求全面开展内部控制体系跟单核查工作2次。各个部门以及配送中心结合自己的生产经营情况全面开展跟单核查，并将核查结果签字及时反馈，汇总后统一上报给内控处。在跟单核查过程中，内控各部门人员都能够结合实际，仔细查找相关业务流程实施和风险控制在操作中存在的问题。
二、下一步内控工作
1、继续认真开展业务流程梳理
针对内部控制工作相关要求，继续认真开展分业务流程梳理工作。由于分经营范围广部分业务层面依然存在着风险，将继续加强与有关部门沟通采取有效措施进行规避。
2、进一步开展内控理论及业务流程操作的培训学习工作。
内控涉及分生产经营方方面面，关键在于执行，要确保内部控制在分更有效执行，还应继续加强培训，通过培训不但使全体人员在思想上认识到内部控制和风险管理工作的重要性;还要让“搞好内控与风险防范是每一位员工的责任”的理念深入人心并融入到企业文化中去，做到人人讲内控，人人懂内控，人人执行内控，以保证内控工作在全分有效执行。
3、结合《手册》完成部分规章制度的修订工作。
分将在《手册》的基础上对以前各项规章制度进行重新梳理，根据分业务管理实际，对在执行过程中存在的问题进行修改完善，对有关内容进行修订，达到与内控要求相一致。
在今后的工作中，分将继续按照的要求，结合自身的特点，以《手册》为范本。在和分的正确领导下，按照内控处的统一部署，完善内部控制，提高分经营管理水平和抗风险能力，为建设“国内一流的跨国运输物流企业”做出积极贡献。
内控工作总结10
内控合规工作是一项长期的任务。我们需要建立长效机制，持续推动内控合规工作的实践和创新。同时，我们还需要不断完善内控合规管理体系，实现对企业各方面的全面监控和治理。在当今市场环境下，企业需要积极拥抱内控合规工作，以确保其合法合规的经营，避免损失和处罚的发生。需要注意的是，内控合规工作需要从企业内部文化、流程规范、信息技术等多方面进行整合和创新。
首先，企业需要建立完善的内部控制体系，将内控纳入企业日常经营管理的架构之中。内部控制基于企业的经营目标并针对其风险特征，以建立管理环节、规范程序和约束要求为基础，实现对企业资源的高效利用和保护。企业应该根据各自的风险特征，制定相应的内控方案，涵盖财务、人员、IT、市场、法务等多个维度，并实现内控对企业运营的全面管控。
其次，企业需要加强对风险管理的重视，实现风险分类、风险评估、风险控制和风险监控。风险管理应在企业日常经营管理中得到重视，包括风险咨询、风险控制和风险监控。企业可以借助企业级风险管理平台，通过大数据及风险智能算法实现对企业各维度的全面监测和分析，实现全景式、全域化、全时态的风险管理的目标。
再次，企业需要建立透明、公正、规范的管理流程，确保各个环节按照程序和要求进行管理。企业可以根据自身特点和经营环境，制定一系列详细的文件、制度和流程，并对外公开，真正形成规范化和透明化的管理流程。此外，企业还需要对内部流程建立标准的评估和改进机制，保证其科学、合规、高效。
其次，在内部审计方面，企业也应该不断提升效率和影响力。内部审计能对企业的日常经营提供全方位的监测和评估。企业需要建立完善的内审计划，采用科学的审计方法，全面地进行内部审计工作。内部审计应该成为企业的重要管理部门，具有权力和地位，真正实现内审对经营的监控和预防机制。
此外，企业还可以尝试通过加强人才培养以及向外寻求合作等方式推进内控合规工作。人才是企业内控合规工作的重要保障，企业应该积极提高人才队伍的素质和知识水平。同时，企业可以与外部专业机构合作，共同实现对风险的识别、评估和控制。
在信息技术方面，企业可以建立信息化内控管理系统，对企业内控合规工作进行全方位的.覆盖与管理。企业可以借助信息技术实现对内部流程的优化和规范，提升内控效率和质量，降低企业管理成本。在风险管理和内部审计方面，企业可以采用专业的信息化工具，实现对风险的实时监控和对内部监控的全面覆盖。
总之，内控合规工作是企业管理的重要环节。企业可以从多个方面切入，建立完善的内部控制体系、加强对风险管理、规范管理流程、推进内部审计、提升人才素质、建立信息化内控管理系统等。这些措施可以帮助企业避免损失和处罚，提升企业形象和竞争力，实现长远的可持续发展。
内控工作总结11
自xx年总行开展内部控制综合评价以来，我行十分重视内部控制管理工作，把内控工作作为一项重要的工作来抓，在严格执行上级行制度、办法的前提下，针对支行实际，努力完善、细化内控管理制度，做精做细各项内控管理，为了实现经营目标，维护财产完整，保证会计及其他资料正确和财务收支合法，决策层的经营方针、经营决策能得以顺利贯彻执行，工作效率和经济效益能得以提高，我行坚持业务发展与内控管理并举的经营策略，在规范操作程序、降低金融风险中起到了积极促进作用。现将全行内控管理情况报告
一、内部控制管理的基本情况
支行本职设置办公室、人事监察部、计划信贷部、市场客户部、财务会计部、国际业务部、合规部七个职能部室，一个工会办公室、一个党委办公室。辖属营业部、支行、支行、分理处、分理处、分理处、分理处、分理处、分理处、分理处、分理处十一个营业机构，另设、xx6个储蓄所。到10月末全行员工xx人，其中长期合同工xx人，短期合同工xx人。在机构上设置上做到职能部门横向平行制约，前后台业务分离;在岗位配置上做到人员落实、职责明确;在制度建设上做到文件传递上及时，贯彻学习到位;在制度执行上严格要求规范操作，努力降低操作风险;在制度保障上坚持加强自律监管和再监督力度，为内控管理保驾护航。总体上讲，我行内控管理工作是领导重视、组织落实、职责明确、三道防线环环相扣、风险防范能力日益提高。
二、当年内控管理采取的主要措施、取得的效果和成绩
为确保全行内控管理的`良好态势，今年以来我行在内控管理工作上采取了以下措施
1、领导重视，组织落实，20xx年以来，我行领导班子始终高度重视支行的内控工作，把加强内控工作作为提高全行管理水平，规范业务经营，提高全行员工综合素质的重要手段来抓，做到思想认识到位，工作措施到位，组织体系健全，处罚整改加强。我行单独设立审计办公室，内控工作由审计办牵头抓，今年共组织现场审计x次，参加人员xx人次，根据行长室要求制订了工作计划，完成了主任、分理处主任任期内的责任审计;储畜所、储蓄所、储蓄所、分理处业务审计工作;重要岗位责任移交x个人次;支持分行审计处人员调用;对监管中发现的问题进行延伸检查;建立了问题整改台账;督导了内控评价自查自纠工作。
2、及时传达银监会、人民银行、上级行新政策、新制度、新办法。据统计，到9月底共向支行本级转发内外部上级行业务性文件十多只，向营业机构转发内外部上级行业务性文件多只，收文后及时组织了员工学习，强化了全行员工熟练掌握国家金融政策、制度、办法，规范了员工业务操作程序。
3、针对本行实际，不断完善行之有效的各种规章制度。根据上级行的文件精神，我行为进一步贯穿到具体业务发展和内控管理上，支行今年来出台了各类制度保障性及业务性文件，新成立了、委员会，调整了审查委员会、委员会、领导小组、领导小组;出台了xx年度经营目标考核办法、经营单位主责任人内部综合管理考核内法、工资分配办法、工作质量考核办法;修订了支行职能部门岗位职责。制度、办法出台使全行在组织上、职责上为内控管理提供了有效的制度保障。
4、高度重视存在问题，明确落实整改责任，扎实抓好整改工作。整改工作由支行合规部门牵头，各业务主管部门督办，问题存在单位落实整改。合规部门建立全行性整改台账，对今年来上级行各种内外部检查出来的问题及整改结果逐一登记，并对业务主管部门发送《通知书》，全程监控各单位的整改情况;业务主管部门对上级行各种内外部检查及季度自律监管中存在问题建立系统整改台账，并根据《通知书》深入基层抓整改落实;问题存在单位重点落实整改责任人，坚持“谁经办，谁整改，谁不整改处理谁”原则。通过责任到位，纵横结合措施，除客观原因确难整改外，做到整改不留死角，不走过常
5、自律监管程序逐步规范，处罚力度明显提高。xx月，支行对违所会计基本业务操作和制度的有关人员，按照xx银行员工违反规章制度处理办法和审计处理处罚办法进行了严肃处罚，共处罚xx人次，金额xx元。
6、积极组织员工培训，提高员工规范操作意识。
内控工作总结12
尊敬的各位领导、各位同仁：大家晚上好！我是来自XX支行的XX，我演讲的题目是：塑合规文化，造合规中行。
有这样一个寓言故事：河水对河岸咆哮：“你像两堵墙立在我的身边，阻挡我随意流淌，限制我的发展……”河岸严肃而认真地回答：“正是由于我的存在，涓涓河流才能汇聚成滔滔巨流！”河水不听劝告，冲毁堤岸，野漫横流……渐渐消失了。这个寓言故事告诉我们：规矩不是羁绊和障碍，而是一张无形的安全网，维护着我们的社会秩序和生存环境。
是啊，确实如此，我到中行工作仅仅半年，但就在这短短的半年时间里，我已深刻感受到了合规的份量。这半年里，我听到了不少违规行为、犯罪案例，行里也经常下发一些案情通报，比如这一次的警示教育活动，有些案例触目惊心：湖南一银行职员虚增储户存款挪用150万被判刑14年，该员工利用自己职务上的便利，他的行为已是严重违规，触犯了刑法。也有银行员工因赌博成性，资金周转不足，挪用银行存款，最后把自己送进监狱，断送大好前途。这一个个案例向我们展示了当事人走向罪犯的轨迹，他们中有领导干部，有一般职员，有代办员；有的曾是先进工作者，有的年轻有为前途无量，但他们都因为一个贪字，拿了不该拿的东西，毁掉了人生，毁掉了前程，伤害了家人，伤害了同事，更影响了中国银行的'声誉。
细细究来，案件的发生都是有其内在原因的，大多是当事人放松了政治学习和思想改造，思想不求上进，法制观念淡薄，经不住考验，铤而走险，最后走上犯罪道路。
案例给我们敲响了警钟，前车之覆，后车之鉴，我们应该吸取他们的惨痛教训，严格按规章制度做事。尤其是象我这样的新员工，要把合规意识深深刻到脑子里。合规不是负担，而是服务我们的工具，它就象指路明灯，帮我们用最有效的方法达成目标，即使我们非专业出身，也很容易从不会到会，从非专业到专业。
当一个司机半夜开到没有旁人和摄像头的路口也能面对红灯自觉停车的时候，交规已深刻在他心中。当每个人都遵守交通规则时，每天就不会有那么多无辜的生命因为交通事故而离开这个世界。同样，当合规意识深深地镌刻在我们心灵的碑石上，我们就不会感到束缚，感到的则是义不容辞和责无旁贷。当我们每个中行人都能“从我做起，合规操作”，我们就能避免许多过失，业务运行的将会更加健康高效。
合规是我们每位银行人的事业，让我们一起唱响合规之歌，为我们中行的璀璨前程一起加油吧！
谢谢大家！
内控工作总结13
20xx年是我飞速发展的一年，本年度我担任的是内控经理助理一职，工作中我结合个人金融业务的特点，着重部署相关的品种业务整合，并建立相关的制度规则，和政策讲解。通过会议形式传达上级的内容，并进行部署。现在一年多的时间过去了，我跟经理学习到了很多，现在我将这一年的功内控工作做出总结汇报。
一、加强员工制度的学习和梳理
今年以来我不断的跟随领导进行新文件的阅读和学习，做好相关政策的理解。并且在实际的应用中进行落实，并且深入开展多项制度的普及。如今我支行内各个部门的职工都已经对这些规章制度有了深入的了解，也在不断的提升自身的职业素养。
二、加强外围柜台的监管
近期因为业务人员的冰冻较大，领导也下发了人员监管的文件。对于部分信用卡系统和零售信贷系统的操作人员和柜台人员我们都加强了内控的监管。确保每一个人员的情况都在我们的`管辖范围内，并实时更新各职员的最新状态，进行备份登记。
三、提升自己，完成工作
在银行内控工作这一年多，我认真的做好登记，并且及时的对领导进行汇报，配合上级的检查和询问。尤其是企业信息和信贷情况的登记，我加强收集企业的信息，并且评估他们的信贷风险。为了更准确的了解到企业的信息，我经常加班加点的调查资料，为的就是能够更准确无误的给与信息。
如今这一年的时间过去了，我在工作中有过很好的表现，也有过不足的地方。如今的我在工作中虽然能够流畅的完成领导下发的任务，但是很多时候还不能够及时的了解领导文件中的用意。今后我还需要不断的加强自己的政治觉悟，通过丰富自己的知识，从而更好的帮助内控经理做事。
内控工作总结14
自20xx年初，公路煤炭销售体制改革以来，寿阳公司积极探索并大胆尝试，在不断总结经验的基础上逐步完善了公路煤炭贸易业务的各类流程制度。针对采购和销售环节，相关部门和人员必须严格执行公司制定的业务流程，并签订经专业法律顾问审核的合同。在采购合同或销售合同中，明确约定了煤质、价格、交（提）货方式、验收标准及方法、结算方式及结算期限、解决合同纠纷的方式、违约责任追究以及客户资信等事项。
20xx年，为了认真贯彻上级公司和寿阳公司关于三道风险防控体系的要求，市场部积极展开了一系列细致有效的工作。所有干部职工都积极建言献策，根据实际情况整理归纳并形成了涵盖购销、仓储、物流等所有环节的.流程图。根据流程图，我们找到了各个环节的风险点，并进行了改正，确保每一个重要环节都有专人负责。这样做的目的是为了确保风险能够被具体的责任人所承担，也能更好地履行对客户的责任。在此基础上，我们进一步深化了内控体制建设。
1、完善内部岗位体系，把各项业务进行细致的过程与责权划分。通过岗位细化与分离，使各个岗位的职、责、权得以明确与落实，法务部负责核查每笔业务的正确性、完整性以及真实性，同时查找其中的违规、差错。
2、为了最大限度满足客户的需求，业务的创新与扩展是发展的必经之路。为了最大限度避免由此所带来的风险因素，在进行业务创新与扩展的时候，还要配套性的健全、完善风险管控制度以及补救制度。
3、加强对客户的分析能力，规范贸易行为。通过与客户的日常接触和公开资料，我们可以轻松获取客户的表面特征、市场状况、经营管理状况等外部客观情况。同时，我们还注重确保客户财务数据的准确性。
4、合理调配内部资源，提高内部控制系统的预警、识别、度量、控制水平和对各种风险管理的应对能力；进一步整合内部控制体系，利用信息管理系统，整合业务和信息流程，使整个内部控制系统的信息得到共享，逐步实现财务、业务相关信息的一次性处理和实时共享，提高财务判断能力；建立严密完整的分级授权体系，对不同重要程度的业务进行不同层次的业务授权。同时，认真组织学习各项规章制度、管理办法和操作流程，并坚决杜绝以习惯代替制度、以感情代替规章、以信任代替纪律的不良习惯。严格按照操作规程办理业务，不断强化风险防范意识。从经营理念、全面风险控制、职业道德和行为习惯上培养良好的风险控制文化，形成一种风险控制人人有责的内控氛围。
内控工作总结15
根据省联社《关于印发深化银行业内控和案防制度执行年活动实施方案有关文件的通知》（豫农信险[20xx]9号）要求以及银监会“内控和案防制度执行年”活动的有关要求，按照驻马店市农村信用社深化“内控和案防制度执行年”活动实施方案及相关要求，结合我社自身实际，组织全体员工认真开展此项工作。目前自查自纠阶段工作已基本结束，现将相关情况报告如下：
一、准备阶段
为加强“内控和案防制度执行年”活动的组织领导，按照上级文件精神，联社成立了由理事长任组长，监事长任副组长活动领导小组，领导小组下设办公室，监事长兼任办公室主任，具体负责“内控和案防制度执行年”活动日常工作的`开展、指导、督促检查。由各部门各负其责，认真对本部门的内控和案防制度进行汇总，列出了对照检查的规章制度，在此基础上，于20xx年8月8日召集各社主任召开了“内控和案防制度执行年”活动动员大会，认真学习了《内控和案防制度执行年活动方案》，要求各社回去后组织本社员工再学习，使全体员工统一思想，高度重视，准确把握活动要求。
二、学习阶段
在学习阶段，为不影响正常业务的开展，联社明确了县城八社三部与机关人员进行集中学习，基层社由主任组织学习，“内控和案防制度执行年”活动小组办公室进行指导、督促，同时由联社组织了一期培训，主要学习了各项业务操作流程、各项信贷管理以及违规处罚制度，分别由联社各部门经理主讲各项制度，并结合实际工作中检查存在的问题进行了生动的讲解。通过一个月的学习，加深了全体员工对规章制度的理解和把握。
三、自查自纠阶段
在全面部署和组织推动的基础上，联社确定了本社内控相对薄弱、案件风险比较突出的重点机构和业务环节，按照“边学边查边改”的原则，加强自查自纠工作。重点对安全保卫、重要空白凭证管理、对账制度、业务流程操作、贷款发放和管理等方面进行了认真的检查，将检查存在的问题对照相关内控和案防制度的规定和要求，认真查找在制度执行力方面存在的突出问题和薄弱环节。
通过自查，对于各社（部）财务方面存在的问题：
（一）凭证管理不合规。
（二）列支办公用品无清单。
信贷方面存在的问题：
（一）未按照“三个办法一个指引”委托支付和自主自付贷款。
（二）贷款手续不齐全。
（三）贷款三责制度落实不到位等问题。
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